Процесс командообразования на ПЭЗ ВИЛАР подтвердил также, что необходимо критически относиться и ко многим рекомендациям западных специалистов. Так, следуя советам авторитетного американского ученого Дж. С. Максвелла, менеджер, создавая “команду своей мечты”, должен отыскивать и окружать себя сильными лидерами, поддерживать в них дух состязательности, развивать “инстинкт победителя”.
Исследования показали, что попытка следовать рекомендациям Дж. С. Максвелла и формировать команду только из лидеров обречена на неудачу. Это подтвердилось в ходе командообразования, когда в состав директората ПЭЗ ВИЛАР были введены специалисты с явными чертами неформальных лидеров. Они не смогли продуктивно работать ни друг с другом, ни со старыми членами директората, поскольку каждый из них хотел максимально влиять на всех членов группы и отстаивать свое видение проблемы несмотря ни на что. Это повышало вероятность возникновения дисфункциональных внутригрупповых конфликтов, которые неизбежны при столкновении различных лидерских стилей руководства организационным поведением.
По нашим наблюдениям по мере профессионального роста каждый лидер становится все более самостоятельным, работа в команде в качестве рядового сотрудника не может давать ему внутреннего удовлетворения, и он стремится покинуть ее ради свободы действий. Поэтому коллектив с несколькими деловыми лидерами быстро распадается на “ядра”, соперничество лидеров уничтожает командный дух, и руководителю организации приходится тратить время и силы на улаживание конфликтов между лидерами и их последователями, враждующими друг с другом.
Подтвердились и предостережения Питера М. Сенге о вреде группового единомыслия при формировании команды по типу “лидер – последователи”. Действительно, единственному руководителю-лидеру гораздо легче добиться высокой групповой сплоченности, у сотрудников такого коллектива меньше проблем в общении (меньше недопонимания, напряженности, враждебности, недоверия), а стабильная обстановка способствует повышению производительности труда и качества принимаемых решений. Однако, как оказалось, преобладание взаимодействий с положительной эмоциональной окраской приводит к сходству позиций участников группы по самым разным вопросам или по отношению к кому-либо. Групповое единомыслие поощряет их скрывать свои взгляды, чтобы не нарушать с трудом достигнутую гармонию, поскольку они считают, что их несогласие может подорвать чувство принадлежности к группе и подобных ситуаций следует избегать. В такой атмосфере у членов команды существует одна задача – держаться общей линии в обсуждении, даже если кто-то из них не разделяет данную точку зрения. В результате коллектив вынужден принимать посредственное решение, не задевающее ничьих интересов.
Предварительные итоги исследования подводят к выводу, что эффективная команда может состоять из самых разных личностей, а групповая сплоченность и взаимопонимание достигаются активными методами обучения, включая ролевые игры, индивидуальное управленческое консультирование и длительные социально-психологические тренинги. Обязательное условие формирования сплоченной команды – наличие у самого руководителя лидерских качеств и организаторских способностей, а также его полноценное участие во всех тренингах компетентного делового общения наравне с остальными членами команды.
И еще один урок. С появлением командного духа, усвоением корпоративной культуры, ценностных ориентаций и эталонов поведения формирование команды не заканчивается. Поэтому необходимо создать систему мониторинга межличностных отношений и психологической коррекции конфликтов и срывов, возможных в процессах организационного развития.