Таким образом, в обобщенном виде все четыре стратегии можно отнести к двум – развития (наступательной) или стабилизации (оборонительной). Стратегия развития использует достоинства (сильные позиции или факторы), и потенциал для достижения наилучших экономических результатов (доходов, прибыли, рентабельности). Стратегия стабилизации использует преимущества и возможности, которые, как правило, являются весьма ограниченными, для снижения затрат на получение продукции и услуг.
Для стратегий развития строится матрица оценки потенциала (рис. 2.8)[28], в которой по трехбалльной системе отражается экспертная количественная оценка вероятности использования конкретной возможности и степень ее влияния на получение наилучших результатов коммерческой деятельности.
|
Вероятность использования потенциала |
Степень влияния потенциала на результаты | ||
|
сильная (3 балла) |
умеренная (2 балла) |
слабая (1 балл) | |
|
высокая (3 балла) |
1 |
4 |
7 |
|
средняя (2 балла) |
2 |
5 |
8 |
|
низкая (1 балл) |
3 |
6 |
9 |
Рисунок 3.1. Матрица количественной оценки потенциала
Как видно из рисунка 2.8, к наиболее перспективным относятся возможности, имеющие высокую и среднюю вероятность реализации в будущем и соответственно сильное и среднее влияние на экономические результаты деятельности – секторы 1,2,4. Неперспективные секторы 6,8,9.
Однако необходимо обратить внимание на то, что для каждой возможности следует строить свою матрицу, сила влияния и вероятность использования потенциала определяется экспертными методами. Аналогичная матрица заполняется для рисков или угроз, которые приводят к ликвидации хозяйствующего субъекта, критическому состоянию, тяжелому состоянию, либо в небольшой степени изменяют степень достижения поставленных результатов.
В заключение всех видов анализа создается профиль среды, включающий экспертные количественные оценки важности и степени влияния каждого элемента внешней среды, а также внутреннего потенциала на деятельность хозяйствующего субъекта в будущем (таблица 3.1)[29].
Таблица 3.1
Оценка влияния профиля внутренней и внешней среды
|
Наименование элемента (фактора) |
Важность влияния, балл |
Степень влияния, балл |
Направленность +, – балл | ||||
|
Силь- ная 3 |
Сред- няя 2 |
Низ- кая 1 |
Силь- ная 3 |
Сред- няя 2 |
Низ- кая 1 | ||
|
Внешняя среда Политическая 1.1.1. …… 1.2. Экономическая 1.2.1. …… Демографическая 1.3.1. …… 1.4. Культурная 1.4.1. …… Научно- техническая 1.5.1. …… 2. Внутренняя среда | |||||||
Для принятия тактических решений и получения наиболее полной картины состояния конкуренции фирме необходим количественный анализ конкурентной среды.
Для проведения PEST-анализа рассмотрим влияние на деятельность данной организации пяти сред: политико-правовой, экономической, социально-демографической, технологической и природной. В каждой среде рассмотрим несколько наиболее важных факторов. (см. приложение 4)
Таким образом, по результатам PEST-анализа можно сделать вывод, что наибольшее влияние на деятельность данной организации оказывает экономическая среда, поэтому необходимо предусмотреть мероприятия по мониторингу, в первую очередь, этой среды. Среди таких мероприятий целесообразно выделить: