Я быстро повысил Сперлиха в должности, назначив его вице-президентом, ответственным за планирование новой продукции. Через короткое время я выдвинул его на пост руководителя всех операций компании в Северной Америке. Раньше я считал, что Сперлих внес значительную лепту во все проекты, удачно осуществленные в фирме "Форд" в 60-х и 70-х годах. Теперь же этот же вывод относится и к его работе в корпорации "Крайслер".
Хэл - фантазер, но очень прагматичный. Он знает, как делаются деньги, и не тратит энергию по пустякам. Он признает необходимость сбора фактов и их анализа, но до определенного предела. Затем он ставит вопрос: "Ладно, а что можно здесь сделать практически?" И принимается за дело. Это человек, знающий, как надо двигаться вперед.
Хэл обладает также поразительной способностью прогнозировать будущее, предвидеть, на что люди предъявят спрос через три-четыре года. Еще со времен "Мустанга" мы с ним тесно сотрудничали и друг на друге проверяли свои замыслы. У нас обоих была репутация людей ясновидящих. Я бы сказал, что мы оба по меньшей мере стоим вровень с любым крупнейшим в мире специалистом по автомобильному бизнесу!
У нас, конечно, возникают разногласия, но и они составляют органическую часть наших рабочих взаимоотношений. Хэл любит меня вышучивать. Он говорит, что я становлюсь слишком стар, чтобы понять процессы, происходящие на рынке молодежных автомобилей. Может быть, он и прав. Может быть, именно поэтому я все еще прислушиваюсь к его мнению. Но, черт возьми, не всегда. Он лишь на пять йет моложе меня. Он и сам уже выглядит старше, но после того, как в течение двадцати четырех лет он терпел мой характер, это лишь естественно.
С самого начала Гринуолд и Сперлих действовали великолепно, но два человека еще не образуют команду менеджеров. Мне срочно требовалось еще больше помощи. И я знал, откуда ее взять. Существовала одна группа людей, обладавших богатым опытом и уже доказанными способностями, которые попросту зря пропадали. Это были вышедшие в отставку менеджеры компании "Форд". Мне нужно было мобилизовать их знания и здравый смысл, чтобы привести в порядок дела в фирме "Крайслер".
Гэр Локс работал у Форда как в области маркетинга, так и в сфере организации отношений с дилерами. Когда состоялось представление "Мустанга", он ведал сбытом в отделение "Форд". Затем он был генеральным управляющим отделения "Линкольн-Меркьюри".
Когда президентом компании "Форд" был Кнудсен, Гэр ушел из фирмы и возглавил торговую палату города Даллас. Через несколько лет он стал компаньоном Арнольда Пальмера в дилерской фирме отделения "Кадиллак" в Северной Каролине. Но меня привлекал не только опыт Гэра. Для меня была важна также его личность. Он принадлежал к тому сорту людей, с которыми все любят общаться, выпить стаканчик, доверительно поговорить. И я знал, что он легко сумеет добиться улучшения отношений корпорации с нашими дилерами. Боже мой, как же нам это было необходимо!
Отношения между дилерами и руководством корпорации были на редкость плохими. Меня поразили и ужаснули сами способы их общения, сердитые и оскорбительные письма, какими обменивались обе стороны. В компании "Форд" у меня всегда складывались очень хорошие отношения с дилерами, но мне потребовалось двадцать лет, чтобы добиться их доверия. Совсем иное дело познакомиться с целой новой группой дилеров, а двадцати лет в моем распоряжении теперь явно не было. Я не мог сам, лично навести все мосты. Самым подходящим для этого дела оказался Гэр Локс.