Итак, выдвижение в позицию лидера обусловлено, главным образом, вкладом члена коллектива в эффективность его функционирования. Это основное условие восприятия человека в качестве лидера.
Нельзя говорить о лидерской роли без учета структуры лидерства, которая проявляется в его разновидностях. В системе неформальных отношений возникают отношения, как делового плана, так и эмоционального. Двум типам указанных отношений соответствуют две основные лидерские роли: роль делового лидера и роль эмоционального лидера.
Вот что пишут Н. Кузнецова (магистр прикладной психологии, начальник отдела диагностики и оценки персонала) и А. Гаврилова (специалист по организационной психологии, сотрудник отдела диагностики и оценки персонала) в своей статье «Кто он, антилидер?»:
«Вы пытались когда-нибудь задать лидеру вопрос, удовлетворён ли он собой, своими достижениями, своим положением? Наверно, не задавали. Потому что трудно представить себе ситуацию, при которой внешне сложившийся и удачливый человек мог бы быть недоволен собой. Вместе с тем, если встать на позицию, что состояние неудовлетворенности собой – это состояние уходящее и приходящее в разных жизненных ситуациях, то лидеры, как и все люди, его испытывают. А тем более, если мы говорим о ситуационном лидерстве. Для примера можно вспомнить ситуации, когда даже у безусловных лидеров понижалась самооценка. Скандал, связанный с адюльтером американского президента не прошел для него даром. Что произошло с его самооценкой? Можно предположить, что, скорее всего, она понизилась. Следуя хронике событий, далее последовала бомбёжка Сербии.
В нашей практике встречаются менее масштабные примеры. Но все их объединяет одно – это яркие личности с лидерским потенциалом, но их поведение носит антисоциальный, в широком смысле этого слова, оттенок. Оно является разрушительным для внутригрупповых отношений, для всего коллектива предприятия в целом.
Более подробный анализ прецедентов такого поведения позволил нам высказать предположение, что антилидерство ситуативно.
На сегодняшний день мы выделили два типа антилидеров.
Первые отличаются тем, что антисоциальное поведение у них сопряжено с временным или ситуативным понижением удовлетворённости собой. На фоне такого состояния происходит ориентировочная поисковая активность. Эти люди, попадая в ситуацию поиска новых ценностей и отказа от старых, начинают искать выход из неё. Но куда поведёт за собой неудовлетворённый лидер? Только туда, где будут реализовываться его незрелые, деструктивные идеи. Такого человека можно сравнить с паровым котлом, у которого заклинило предохранительный клапан. В этом случае последствия могут быть самые неожиданные.
Отличие работников второго типа в том, что они не могут в силу сложившихся обстоятельств объективно видеть ситуацию. Что является причиной такого поведения, требует дополнительных исследований. Но на поведенческом уровне это проявляется в демонстративной уверенности в своей безошибочности. И это их внутреннее состояние проецируется на все внешние обстоятельства. Вследствие этого не замечаются, игнорируются объективные причины возможных ошибок. И если происходит ошибка, такие люди начинают говорить, что в ошибках они не виноваты. «Локус-контроль» перемещается вовне. Также их характеризует стремление блокировать информацию. Связано это с перекрытием тех информационных каналов, по которым может прийти негативная обратная связь. Как правило, они работают на референтную группу из вышестоящих руководителей. Грамотное ситуационное реагирование помогает антилидерам второго типа манипулировать руководителями. Сфера их лидерских интересов лежит не в группе, а в наборе личностных контактов. Общаясь в группе, они общаются с каждым по отдельности, заинтересованы в разрыве контактов между остальными членами коллектива. Наверняка, среди своих сослуживцев вы встречали таких людей. Себя они понимают, знают и любят, но не видят внешних объективных обстоятельств, поэтому проецируют свой внутренний мир вовне.
По работе с выявленными типами антилидеров можно дать следующие рекомендации.
По первому типу можно сказать, что поскольку пониженная «удовлетворённость собой» временна, то на неё можно влиять. В организации таким работникам нужно индивидуально планировать карьеру, влиять на них через постановку целей, через мотивирование, через расширение возможных способов реализации. Дать им возможность совершать реальные поступки, быть востребованными. Тренинги личностного роста, повышение квалификации, участие в реальных проектах будут способствовать повышению их самооценки. Если руководители предприятия не будут прилагать осознанных усилий по преодолению кризисов личностного роста у этих работников, это может привести к тому, что они в поисках себя уйдут к другому руководителю. И кадровый потенциал организации, которую они покинули, будет понижаться. Вспомните сколько талантливых работников работает сейчас на Западе, не получив возможности реализовать себя на Родине!