Управление процессом подготовки кадров СК АСКО складывается из четырех составляющих:
1.Организация процесса обучения;
2.Планирование программы обучения;
3.Мотивация сотрудников к обучению;
4.Контроль знаний и умений приобретенных в процессе обучения.
Причем на первый план выдвигается планирование программы, которая формируется на основе квалификационных требований и должностной инструкции к профессии страхового агента.
Мотивация же сотрудника к обучению рассматривается как потребность получения знаний и умения для дальнейшей выполнения работы.
О проблеме мотивации человека к труду, к обучению сегодня написано множество книг, учебников, научных трудов. Многие российские компании рассматривают процесс мотивации персонала в процессе его трудовой деятельности. Процесс обучения относят к методам стимулирования персонала. При управлении процессом подготовки кадров мотивация отводиться на задний план, потребности человека не учитываются, во внимания берутся потребности компании в квалифицированных кадрах. Человек становится лишь элементом сложного механизма, который можно заменить в случае поломки.
На наш взгляд такой подход к управлению подготовкой кадров является не рациональным, и при составлении программы обучения следует не только учитывать потребности компании, квалификационный справочник и должностную инструкцию, но и потребности индивида. Что бы страховой агент, пришедший в компанию уже с момента обучения чувствовал себя нужным, незаменимым. Другими словами надо стимулировать агентов к обучению.
Достаточно часто вызывает удивление тот факт, что в организациях и фирмах, где достаточно хорошо структурирована и продумана материальная мотивация, сотрудники тем не менее увольняются и переходят в другие организации. Существуют другие обстоятельства, которые становятся мощными мотивирующими факторами. На сегодняшний день принято считать, что мотив - продукт встречи «внешнего» (стимул) и «внутреннего» (системы потребностей или сложившихся в прошлом мотивов человека), или мотив есть опредмеченная потребность. В этом смысле любая мотивация нематериальна, даже если она родилась от встречи с очень весомым материальным стимулом. Но как и материальная мотивация подвержена инфляции, так же инфляции подвержена и нематериальная мотивация. Можем выделить внешнюю и внутреннюю мотивации. Внешняя мотивация задается средой, внутренняя же должна определяться руководителями в каждом конкретном случае. Если меняется среда, рынок, организация, которая должна быть адекватна изменениям среды и рынка, - точно так же должна меняться мотивация. Изменения рынка требуют изменения требований к персоналу – соответственно, должна меняться мотивация, чтобы сотрудники были адекватны задачам. Если изменений в системе мотивации не происходит, то факторы, которые внутри организации считаются мотивирующими, перестают работать или же решают другие задачи. Мотивация – понятие временное, потому что организация – живая система. Такой же живой должна быть и мотивация, которая выстраивается внутри организации.
Начинать выяснять мотивирующие факторы нужно с момента отбора персонала. Чтобы выявить истинную внутреннюю мотивацию сотрудника, еще при приеме на работу руководству необходимо составить личный маршрут сотрудника, потому что с количеством времени, которое он будет работать в организации, тех задач, которые он будет решать, его мотивация будет меняться. То есть для начала надо выяснить, что конкретно человеку в данный момент от данной организации нужно, а потом – когда и что ему нужно сделать, чтобы это реализовать. В дальнейшем надо проводить регулярный анализ потребностей сотрудника, сопоставлять с его профессиональной деятельностью и условиями, которые организация ему предоставляет для реализации. Важно отметить, что мотивация будет работать только тогда, когда с сотрудником будет установлен четкий контракт: задача ставится – прописывается и обговаривается – выполняется – сотрудник получает желаемое. Этот «личный маршрут» позволяет строить прогноз продуктивности сотрудника во временной динамике:
1. будет ли он ставить высокую или низкую планку профессиональных достижений;
2. на какое время "хватит энергии" той или иной группы потребностей;
3. какие стимулы будут способствовать продуктивности.
Те же цели преследует анализ мотиваторов - факторов внешней среды, побуждающих и направляющих активность человека. Если руководители хотят, чтобы мотивация была сильная и это было бы связано с развитием бизнесструктуры, то она должна работать на личные цели сотрудников. Если в организации игнорируются личные цели сотрудников, сохранить персонал трудно. Мотивация, с точки зрения системного подхода, связана с организационной культурой. Говоря о системе мотивации, которая характерна для нынешнего времени, обязательно надо учитывать, что мотивация должна быть связана со стратегией компании. Мотивация – это гибкая система, которая должна всегда создаваться под конкретную стадию развития организации которая проводится так, чтобы организация была адекватна изменениям среды.