Использование этой технологии и интегрированной базы данных, хранящей текущее состояние проекта, позволило компании Kodak применить при разработке ряда компонентов камеры параллельный подход. Каждый день в базу данных добавлялись результаты, полученные параллельно работающими группами. Каждый вечер группа проектировщиков инспектировала базу данных с целью поиска несоответствий между результатами работы параллельно работающих групп. Если несоответствия обнаруживались, то они тут же исправлялись. При используемой ранее технологии разработки несоответствия могли быть обнаружены только через недели или месяцы, т.е. тогда, когда параллельно разработанные части собирались вместе.
Новый процесс разработки, использованный компанией Kodak, называется одновременной инженерией. Этот подход использовался ранее в космической индустрии, но компания Kodak впервые применила его для разработки товаров широкого потребления. Новый процесс разработки позволил сократить срок выпуска нового продукта с 70 недель до 38 недель. Более того, так как новый процесс позволяет промоделировать сборку продукта до его изготовления, стало возможным выбирать те конструкции, которые проще и дешевле в производстве. Благодаря этому Kodak уменьшил стоимость вновь спроектированной камеры на 25%.[6]
Рассмотренные примеры успешного бизнес-реинжиниринга соответствуют приведенному его определению и могут быть охарактеризованы четырьмя аспектами, свойственными реинжинирингу:
1. Ориентация на процесс. Во всех трех случаях положительный результат получен не благодаря ориентации на узкую задачу, решаемую в предопределенных организационных границах, а благодаря рассмотрению всего процесса в целом.
2. Амбиции. Все компании ставили перед собой цель обеспечить качественный прорыв в решении задачи, их не устраивало улучшение на 10-50%, обеспечиваемое автоматизацией.
3. Отказ от устоявшихся правил. Каждая компания при проведении реинжиниринга неизбежно приходила к необходимости отказаться от установленных ранее незыблемых правил ведения бизнеса.
4. Информационные технологии. Средствами, которые позволили каждой из рассмотренных выше компаний отказаться от устаревших правил и создать модели новых процессов, скачкообразно улучшив основные показатели, явились информационные технологии.
Систематических исследований об эффективности попыток реинжиниринга пока не проведено. Однако экспертные оценки показывают, что в 1993г. около 50% проектов по реинжинирингу заканчивались неудачей. С целью выяснения причин неудач и определения необходимых для успеха предпосылок проведен ряд специальных исследований, опирающихся на опросы консультантов из более чем 40 фирм, оказывающих услуги по менеджменту, реинжинирингу, ИТ, формулировке стратегий бизнеса, эксплуатации оборудования и т.п. К факторам, способствующим успеху реинжиниринга, отнесены:
Мотивация. Мотив для начала проекта по реинжинирингу должен быть ясно определен и зафиксирован. Высшее руководство должно быть абсолютно убеждено, что проект по реинжинирингу действительно даст значительный результат, и оно должно понимать, что этот результат существенно затронет некоторые структуры в компании. Чтобы обеспечить успех руководство должно верить в необходимость реинжиниринга, проводимого в масштабах всей компании, и предоставить лучшие силы в распоряжение команды, и предоставить лучшие силы в распоряжение команды по реинжинирингу.
Руководство. Проект должен выполняться под управлением руководства компании. Руководитель, возглавляющий проект по реинжинирингу, должен иметь большой авторитет в компании и нести за него ответственность. Вероятность успеха выше у тех компаний, которые реалистично оценивают цели реинжиниринга и ожидаемые результаты, имеют представление о сроках, необходимых для его реализации, усилиях и финансах. Для успеха проекта очень важно твердое и умелое управление.
До начала реинжиниринга руководитель должен отдавать себе отчет в трудностях, неизбежных при построении новой компании: он должен убедить людей в том, что проект не только выполним, но и необходим для выживания компании. Он не должен ни сдаваться, ни допускать упрощений для продвижения проекта вперед и для его своевременного завершения.
Сотрудники. В команде, выполняющей проект по реинжинирингу и контролирующей его выполнение, необходимо участие сотрудников, наделенных полномочиями и способных создать атмосферу сотрудничества. Люди должны понимать, почему проект приведен в действие (другими словами, они должны оценивать проблемы, которые мешают бизнесу), принимать свои новые задачи, быть способными выполнить их, посвящать реинжинирингу необходимое время и обоснованными шагами двигаться к успеху.
Относительно просто объяснить новый способ работы работникам нижнего уровня, но людям, исполняющим должности менеджеров, намного труднее понять, что новая компания может им предложить. Среди менеджеров наиболее важная группа – это средний уровень, который Б.Виллох называет «постоянно замороженный».